Her an hızla gelişen ve değişen dünyada var olabilmenin yolu, çevik olmak ve adaptasyon sağlayabilmekten geçiyor. Hem organizasyonlar hem de insanlar bu değişime uyum sağlamak, beklentileri hızlı karşılamak zorunda kalıyor. Buna bağlı olarak, iş yapma şekilleri değişiyor. Agile (Çevik) kavramı, son zamanlarda oldukça sık karşımıza çıkıyor. Değişen durumlara ya da yeniliklere uyum sağlayabilme, iteratif süreçlerle kısa zamanda en değerli çözümün sunulması ve yeni fırsatlar yaratarak sürekli geliştirilebilmesi yeteneğidir.
İş analisti, ürün sahibi (Product Owner), müşteriler ve paydaşlar ile birlikte yakın çalışarak, ihtiyacı, içgörüleri ortaya çıkartır ve değişimi yaratmaya yardımcı olur. Agile ile birlikte, iş analistleri bu yetkinliklerini derinleştirmeli; yeni alanlara yayılmalıdır.
Çeviklik, hayatımıza nasıl dahil oldu ve değerleri nelerdir?
Yazılım geliştirme sürecindeki üretkenliği ve hızı arttırma hedefiyle, on yedi yazılım gurusu 2001 yılında, Amerika’nın Utah eyaletinde bir araya geldiler. 2 günlük toplantının sonucunda, “Çevik Yazılım Geliştirme Manifestosu” yayımlandı.
“Agile Manifesto:
- Süreçler ve araçlardan ziyade bireyler ve aralarındaki etkileşimlere
- Kapsamlı dökümantasyondan ziyade çalışan yazılıma
- Sözleşme pazarlıklarından ziyade müşteri ile işbirliğine
- Bir plana bağlı kalmaktan ziyade değişime karşılık vermeye değer vermeye kanaat getirdik.
Özetle, sol taraftaki maddelerin değerini kabul etmekle birlikte, sağ taraftaki maddeleri daha değerli bulmaktayız.”
İş analistliğinin beklenen yetkinlikleri ile Agile Manifesto’da tariflenen değerlerin kesiştiği noktada, yeni beceriler edinme ihtiyacı ortaya çıkmıştır. Business Analysis Body of Knowledge® (BABOK® Guide v3, IIBA®)’a göre, çevik zihniyeti benimseyen iş analisti, aşağıdaki yetkinlik ve becerilerini geliştirmelidir:
İletişim Güçlendirmek ve İşbirliği Oluşturmak
Paydaşlar ve takım üyeleri arası etkili iletişim, iş analistinin olmazsa olmaz yetkinlikleri arasındadır. Waterfall yazılım geliştirme sürecinde, birbiriyle çok az iletişimde olan analist, yazılımcı, test uzmanı gibi birbirinden ayrı silolarda kaynak havuzu yapılarına rastlanırdı. Agile çalışma düzeni içerisinde, takımlar halinde çalışılır ve sürekli etkileşim halinde ilerlenir. Örneğin, Scrumda tüm süreç, hem paydaşlar arası hem de takım içi iletişimi güçlendirecek etkinliklere (event) sahiptir.
- Her gün işlerin nasıl ilerlediği, bir gün önce hangi işlerin tamamlandığı, bugün nelerin hedeflendiği ve önlerinde bir engel olup olmadığının görüşüldüğü 15 dk’lık ‘Daily’ görüşmeleri takım içi iletişimin öncülerindendir.
- Sprint Planlama görüşmelerinde, planın tek kişi tarafından yapılarak önlerine sunulması yerine birlikte, takım kapasitelerine göre planlamayı değerlendirerek kendi üstlerine almaları, sprint sonuna kadar o işi tamamlayacaklarının taahütü anlamına gelir. Böylece sprint hedefi doğrultusunda oluşturulan o parçanın, vizyona hizmet ettiğini bilerek, sprint sonunda Bitti Tanımı’na (Definition of Done) göre tamamlanacağına dair söz verir. Tüm takım üyelerinin bunu yapıyor olması, işin kendileri tarafından sahiplenilmesinde büyük rol oynar.
- Takım içi iletişimi güçlendiren en önemli görüşmelerden birisi de Retrospective toplantılarıdır. Sprint sonlarında kendilerini, birbirlerini ve geçen sprinti değerlendikleri bu görüşmeler, takım içerisindeki iletişimin daha kuvvetli olmasının temel sebeplerindendir.
- Paydaşlar ya da müşteriler ile her sprint sonunda yapılan Review görüşmelerinde geri bildirimlerin toplanması, çıkan ürünün değerlendirilmesi yapılır. Sprint içerisinde, gerekli oldukça paydaşlar ile sık iletişim kurarak, hem geliştirilen ürün hakkında geri bildirim alır hem de birebir iletişim ile vizyon ve ihtiyaçların ne oranda karşılandığının bilgisi iletilir. Dolayısıyla, dokümanlar yada hiyerarşik bir düzenin aksine, süreç ve araçların bireyler arasındaki etkileşimi etkilemesine engel olunur.
Ürün sahibi, paydaşlar, müşteriler ve takım ile aynı dilin konuşulması, saygı çerçevesinde güven ortamının oluşturulması ve işbirliği sağlanması kaliteyi arttıracaktır. Etkili iletişim ve sık geri bildirim ile doğru çıktıların üretilmesi amaçlanmalıdır.
Sürekli Gelişim Sağlamak
Geleceğin yarattığı belirsizlik ortamı içerisinde, değişen taleplere hızlı adapte olarak yeniliğe kapıları açmak gerekir. Çeviklik bir zihniyettir; içinde cesareti de barındırır. Düşüncelerde sabit kalmak yerine, soru sormaktan korkmadan, keşfederek, değişikliğe kucak açarak, en değerli çıktıyı sağlayacak şekilde ilerlemek asıl hedeftir. Örneğin, her zaman aynı çalışma şekillerine bağlı kalmak yerine deneyerek farklı yöntemlerin geliştirilmesi tecrübe edilebilir. Analiz sırasında, o koşullara uygun olan farklı bir iş analizi tekniği uygulanabilir, hatta inovatif çözümler üretmek isteniyorsa “Tasarımsal Düşünme” (Design Thinking) yöntemleriyle zenginleştirilebilir.
“Sorunları, yaratırken kullandığımız düşünceyle çözemeyiz” Albert Einstein
Değeri İçselleştirmek
Süreç ya da tasarım aşamasında ilk sorulacak sorudur: ‘Neden?’
Çünkü talebin arkasında ihtiyaçlar gizlidir. İş analisti, sorarak, sorgulayarak, sözlerini etkili dinleyerek hatta söylemediklerini vücut dilinden sezinleyerek, farklı paydaşlar ile görüşüp içgörüler toplayarak ihtiyaçları ortaya çıkarır. Tüm talepler toplandıktan sonra, bu iş hayata geçirdiğinde nelerin elde edileceği, kazancın ne olacağı, kimleri ne şekilde etkileyeceği ortaya çıkarılmış olur. İş analisti, ürün sahibi (PO) ile birlikte çalışarak, ürün vizyonunun oluşmasına, gidilecek yolun bulunmasına katkı sağlar. Dolayısıyla, iş analisti yetkinliklerini kullanarak, doğru teknikler ile analiz ederek, talep edilen değişikliği ya da yeni özellikleri belirleyerek vizyonun oluşmasını destekler. Oluşan vizyon, ürünü geliştiren takımın sürekli dönüp bakacağı, gidilmesi gereken yolu takıma gösteren pusuladır.
“Dünden öğren, bugünü yaşa, yarın için umut et. Önemli olan, sorgulamayı bırakmamak.” Albert Einstein
Değişimi Kucaklamak
Waterfall metodolojisinde, projeye başlamadan önce yapılan detaylı analiz, ayrıntılı planlar ve çözüm önerilerinin aksine çevik yaklaşım, planın ve kapsamın değişebilir olmasına dikkat çeker. İteratif bir süreçtir. Öncelikle, ürün sahibi (PO) ile birlikte, hedeflenen vizyona giderken, yapılması gereken parçalar belirlenir ve iş listesi (Backlog) çıkarılır. Etki analizi yapılarak en yüksek değer sağlayacak parça belirlenir. Geliştirilip pazara sürülmesinin ardından, müşteride nasıl bir yankı uyandırdığı dinlenerek gelen geri bildirimler değerlendirilir. Gerekirse, iş listesi ve öncelik sıralaması ürün sahibinin önderliğinde yeniden düzenlenir. Bu süreç, ürün var olduğu sürece devam eder. Dolayısıyla, ürünün ilk piyasaya çıkmasının ardından her iterasyonda gelişmesi sağlanır.
Etkin bir iş analisti, ürün sahibi ile birlikte yakın çalışarak, ürün ile ilgili gelen geri bildirimleri karşılar ve gelen taleplerle birlikte yeniden önceliklendirilmesine destek olur.
Gizem Cildan